La política de descuentos por pronto pago puede ser un arma de doble filo si no se calculan correctamente
Uno de los aspectos más controvertidos en las empresas proveedoras de bienes y servicios es la política de descuentos por pronto pago. Antes de establecer una política de descuentos por pronto pago, se deben tener en cuenta todos los aspectos positivos y negativos que ello conlleva, ya que un mal uso de los descuentos puede convertirlos en un arma de doble filo. La base del éxito en una negociación de un descuento por pronto pago es contar con unos procedimientos prácticos y sencillos que nos permitan obtener la mejor posición posible. Así pues, uno de los puntos principales que han de tener las políticas de crédito de una empresa son: las condiciones de venta que se van a aplicar a los clientes, diferenciándolas por las distintas categorías de clientes, los plazos de cobro y condiciones de pago de la empresa por tipología de clientes, los intereses que se aplicarán en caso de financiaciones especiales o campañas estacionales, y los descuentos por pronto pago para adelantar el cobro de las facturas según la categoría y riesgo crediticio del cliente. En este último punto, hay que segmentar a los clientes que tienen mucha liquidez y pueden pagar al contado si se les ofrecen descuentos por pronto pago atrayentes. El proveedor ha de conceder el crédito al comprador basándose en la información existente acerca de su solvencia, liquidez y reputación. Si objetivamente un comprador no merece crédito comercial, es mejor plantearle otras alternativas comerciales, como ofrecerle un descuento por pago al contado, en lugar que negarles la venta.
Para todas las empresas un objetivo deseable es la reducción del periodo medio de maduración económico y del ciclo de caja, también denominado periodo medio de maduración financiero, en orden de recuperar lo antes posible las inversiones en activo circulante: sin embargo, la optimización del ciclo de caja es la que más interesa conseguir desde el punto de vista financiero. En este sentido la utilización de descuentos por pronto pago y una buena negociación con los clientes pueden contribuir a un acortamiento del ciclo de caja al reducir el periodo medio de cobro (PMC). El periodo medio de cobro (PMC) se define como los días que de media tarda una empresa en cobrar de sus clientes. Esta ratio expresada en días es muy importante conocerla y controlarla desde el departamento financiero de una empresa, pues en ella se basa la dirección de tesorería para hacer sus previsiones de caja y el departamento de credit management para establecer los procedimientos a seguir en la gestión de las cuentas por cobrar. No obstante, también es crucial conocerlo a la hora de analizar el estado financiero de una empresa. Visto desde el punto de vista del ciclo de explotación, el periodo medio de cobro (PMC) es el número de días que transcurre desde que la empresa vende un producto o servicio y cobra por parte de sus clientes. El periodo medio de cobro (PMC) de clientes en España se sitúa en 86 días para el sector privado. Ahora bien, en Francia el periodo medio de cobro de clientes en el sector privado es de solo 45 días.
La sobreinversión que las empresas deben mantener en el activo corriente provocada por el aumento de las cuentas por cobrar, muchas veces provocado por un incremento del periodo medio de cobro (PMC), implica unos incrementos de las necesidades operativas de fondos (NOF) que son generalmente sufragados con financiación bancaria a corto plazo. Las necesidades operativas de fondos (NOF) son las inversiones netas necesarias que realizan las empresas en operaciones corrientes una vez deducida la financiación espontánea generada por la propia operativa y constituyen, por tanto, un concepto de activo, es decir una inversión. Para calcular las necesidades operativas de fondos es necesario conocer el periodo medio de maduración de la empresa, entendido como el tiempo que transcurre entre el pago a los proveedores por la compra de existencias y el cobro de las ventas. Es decir, es el número de días que transcurren para recuperar una unidad monetaria invertida en el ciclo operativo de la empresa y por lo tanto lo que destaca este parámetro es la importancia fundamental de controlar el número de días que precisa cada etapa. Matemáticamente, la magnitud de las necesidades operativas de fondos se obtiene al restar al activo corriente operativo el pasivo corriente operativo. El primero refleja el volumen total de inversión media de las partidas de existencias en almacén, deudores o cuentas a cobrar y tesorería mínima operativa, mientras que, el segundo se entiende como la financiación obtenida de los pasivos corrientes generados de forma espontánea o no negociada, generado por las operaciones de la empresa. Por ejemplo, por deudas con proveedores y suministradores de mercancías por operaciones comerciales, deudas con suministradores de servicios que no tienen la condición estricta de proveedores o deudas con Hacienda Pública, acreedora por IVA.
Las necesidades operativas de fondos tienen su origen en las decisiones de explotación de la empresa, en el día a día, son consecuencia directa de las políticas operativas, de manera que si una empresa cambia su período de cobro o su período de pago o modifica la duración de su proceso de producción, sus necesidades operativas de fondos también cambian. por lo tanto, las necesidades operativas de fondos están estrechamente vinculadas al ciclo de explotación de la empresa y recogen el volumen necesario de fondos para desarrollar su actividad sin que se produzcan desequilibrios de tesorería. Mantener unas necesidades operativas de fondos equilibradas es esencial. en períodos de crecimiento habitualmente el cashflow generado no es suficiente para cubrir los incrementos de necesidades operativas de fondos, de modo que las empresas se pueden ver obligadas a recurrir a otras fuentes de financiación, en particular créditos y préstamos bancaros. recogiendo lo más importante, a mayor actividad de la empresa, mayores serán las necesidades operativas de fondos, a mayor plazo de cobro, mayores serán las necesidades operativas de fondos, de modo que la evolución de las necesidades operativas de fondos está ligada a la evolución de la cifra de negocio y a la aumento o disminución del periodo medio de cobro.
Al propio tiempo, el acortamiento del período de cobro a clientes tiene como consecuencia directa la obtención de mayor liquidez para el proveedor, que puede utilizar esta liquidez para reducir pasivos exigibles a corto plazo que financiaban las cuentas de clientes y obtener un ahorro en el coste de financiación de su activo corriente.
Otro punto es un principio fundamental del credit management que establece lo siguiente: “a mayor plazo de pago, mayor riesgo de impago”; por consiguiente, gracias a los descuentos por pronto pago la estimación de las cuentas incobrables disminuiría, ya que, los clientes pagarían prontamente. Por el contrario, si el pago se demora, cuanto más tiempo pase, mayor será la posibilidad de que el cliente se declare insolvente. De entrada, los descuentos por pronto pago tienen un beneficio para el vendedor, ya que aumentan la probabilidad de que un comprador pague rápidamente, proporcionando así al vendedor dinero en efectivo mucho antes de lo estipulado. El descuento acelera los cobros, lo que ayuda a optimizar el activo corriente al reducir las cuentas por cobrar de clientes, reduce los créditos impagados al bajar los límites de crédito y por tanto de riesgo de crédito de los clientes puesto que cuanto antes paguen las facturas, menos límite de crédito se tiene que otorgar, la cifra de riesgo crediticio disminuye y menor será el importe del crédito incobrable en caso de insolvencia de derecho del cliente o insolvencia de hecho del comprador; es decir,(cierre y desaparición del deudor, falta de activos embargables, mala fe. Además, el descuento por pronto pago puede llevar a un incremento de ventas; aunque el proveedor pierda en el margen de beneficio, si vende más ya que a los compradores les interesa el precio una vez aplicado el descuento, al final resulta más rentable.
Los descuentos por pronto pago que los proveedores ofrecen a sus clientes mejoran márgenes de éstos al pagar menos dinero por los productos que adquieren a los vendedores, aunque no mejoran los cashflows de los compradores ya que están pagando las facturas antes de lo que tocaba. El cliente que tiene excedentes de tesorería obtiene una rentabilidad extra si le ofrecen, o los propone él, descuentos en el precio por pronto pago, ya que pone en funcionamiento una liquidez que no utiliza a corto plazo. Para el comprador este tipo de descuento le puede generar unas rentabilidades muy elevadas, sobre todo teniendo en cuenta que es una inversión de riesgo cero para él, puesto que es una factura que de todos modos iba a pagar al vencimiento.
No es infrecuente que los clientes tomen el 2% o el 3%, o incluso porcentajes más elevados del 10%, de descuento por tipos de descuento anuales cuando en realidad son subanuales. Un descuento aparentemente pequeño puede suponer un porcentaje de ahorro relevante una vez calculada la tasa de descuento en términos anuales. Por lo tanto, conviene indicar al cliente el equivalente al tipo anual de descuento de la tasa subanual que se le ofrece.
Por ejemplo, un proveedor ofrece a un cliente un descuento por pronto pago del 2% si el cliente paga una factura de 100.000 euros al contado o si no acepta el descuente por pronto pago la tendría que pagar a 90 días. El proveedor está dispuesto a dejar de ingresar 2.000 euros para adelantar el cobro de 98.000 euros unos 90 días antes. Por consiguiente, el tipo anualizado de interés para el proveedor es del 8% (8,24% compuesto); en otras palabras el coste financiero que debe soportar el proveedor para conseguir el dinero 90 días antes es del 8%.
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Autor: Pere Brachfield, abogado colegiado en el Ilustre Colegio de la Abogacía de Barcelona, ICAB.
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