Credit management: guía de gestión del riesgo de crédito

¿Qué es el credit management y por qué importa a una empresa que vende a crédito?

El credit management se define como un conjunto de técnicas financieras, comerciales y jurídicas que, gracias a una organización especializada, concurren a acelerar el cobro de las cuentas de clientes, haciendo que se respeten las condiciones de pago contractuales y preservando los márgenes de beneficio de la empresa; al mismo tiempo, contribuye a aumentar las ventas. Pere Brachfield subraya que el término inglés no es un extranjerismo de moda: no existe una traducción al castellano que recoja todo el concepto, que va más allá de la «gestión de riesgos» tradicional porque busca que los objetivos del área comercial y del área financiera converjan en un mismo fin, la rentabilidad.

El punto de partida es entender qué supone vender con pago aplazado. Cuando un proveedor concede un aplazamiento, aunque sea de un solo día, actúa como un banco: presta dinero a su cliente, normalmente al 0 % de interés y sin garantías. En España, según se recoge en el blog, más del 80 % de las transacciones comerciales entre empresas se realizan con pago aplazado, de modo que las cuentas de clientes son una de las inversiones más importantes del activo corriente y deben gestionarse como tal: con criterios de rentabilidad y de riesgo.

Esa inversión tiene costes. El crédito a clientes genera pérdidas por incobrables, el coste de financiar los saldos desde la venta hasta el cobro, gastos de gestión y cobranza y el coste de prevenir y cubrir el riesgo. Cuanto más largo es el plazo de cobro, mayores son las necesidades operativas de fondos (NOF), que suelen financiarse con deuda bancaria a corto plazo, y mayor es el riesgo: «a mayor plazo, mayor riesgo» es una de las reglas básicas de la disciplina.

Por eso el credit management no se limita a perseguir impagados. Abarca cinco grandes áreas de gestión, desde antes de la venta hasta el cobro efectivo, y no debe aplicarse solo en épocas de crisis: la gestión del riesgo comercial ha de hacerse en cualquier coyuntura, también en las de crecimiento. Tampoco debe confundirse con el cash management o gestión de tesorería, que se ocupa de la liquidez global de la empresa; el credit management se centra en las ventas a crédito y en su transformación en dinero.

• Prevención del riesgo de crédito: análisis de solvencia, límites de crédito, condiciones de pago y garantías.
• Gestión del crédito en curso y control del riesgo vivo: saldos vencidos y no vencidos frente al límite asignado.
• Resolución de incidencias y litigios comerciales que bloquean el pago de las facturas.
• Cobro de tráfico normal: facturación ágil, recordatorios y medios de cobro eficaces.
• Recobro de impagados y recuperación de créditos morosos.

¿Qué hace un credit manager y dónde debe situarse en la empresa?

El credit manager, también llamado director o gerente de créditos, es el responsable de la gestión integral del crédito de clientes. Su primera misión es que toda la actividad comercial se transforme en tesorería en el plazo óptimo, y sus dos grandes objetivos son minimizar las pérdidas por créditos comerciales sin frenar el crecimiento de las ventas y acelerar el cobro de las facturas. En el blog se le describe como «el comercial más financiero y el financiero más comercial»: un profesional que no depende ni de ventas ni de finanzas, pero sirve a los objetivos de ambos. En las pymes esta función suele asumirla el director administrativo-financiero o el propio director general.

Su trabajo cotidiano va desde pedir informes comerciales y analizar la solvencia de los nuevos clientes hasta asignarles un rating, fijar límites de crédito, negociar condiciones y medios de pago, exigir garantías en las operaciones de alto riesgo, vigilar el riesgo vivo, bloquear suministros a los morosos, resolver las disputas que retienen pagos, calcular las provisiones por insolvencias y preparar los expedientes que pasan a la vía judicial. También participa en la redacción de las condiciones generales de venta, decide si conviene transferir el riesgo a una aseguradora de crédito y trata con proveedores de información, sociedades de factoring, agencias de recobro y abogados.

La ubicación en el organigrama es delicada porque la función es transversal. Pere Brachfield explica que, si el departamento de créditos depende de la dirección comercial, tenderá a priorizar la facturación y puede carecer de autoridad para bloquear pedidos de clientes con impagados; si queda encerrado en el área financiera, se percibe como un obstáculo para las ventas. Depender directamente de la dirección general permite al credit manager actuar con autonomía. En todo caso, la dirección debe delegarle de forma expresa la autoridad, no solo la responsabilidad: aceptar nuevos clientes a crédito, conceder líneas de crédito y controlar el riesgo.

La colaboración con ventas es decisiva. El departamento comercial no puede ser juez y parte en la concesión del crédito, pero sí debe aportar información sobre el cliente y participar en la elaboración de la política de crédito; en caso de controversia, la decisión final en materia de riesgos debe recaer en el credit manager. Una medida que el blog propone para implicar a los vendedores es calcular sus comisiones sobre las ventas cobradas, no sobre las facturadas. Pese a todo, la figura sigue poco implantada: según el Estudio de la Gestión del Riesgo de Crédito de Crédito y Caución e Iberinform citado en el blog, solo el 22 % de las empresas españolas tiene un departamento específico de riesgo comercial y el 53 % carece de un manual interno de política de riesgos.

¿Qué es una política de crédito y qué debe incluir?

La política de crédito es el conjunto de normas dictadas por la dirección de la empresa, consensuadas con los departamentos que intervienen en el proceso comercial, que establece cómo se concede y se controla el crédito a clientes, con qué criterios se toman las decisiones y qué objetivos deben alcanzarse, cuantificados en cifras. Pere Brachfield la sitúa a continuación de la estrategia de riesgos: si la estrategia es la columna vertebral de la gestión del crédito, las políticas son el esqueleto que la traduce en una normativa práctica y comprensible para todo el personal. Debe constar por escrito, en forma de decálogo que indique lo que se debe y lo que no se debe hacer.

Los objetivos de crédito se refieren al volumen de saldos de clientes que la empresa prevé mantener en su balance y a los niveles de créditos dudosos, impagados e incobrables, expresados en importes, porcentajes y ratios, y fijados por meses y por años. La política actúa sobre los dos factores que determinan cuánto dinero tiene invertido la empresa en clientes, el período medio de cobro y el volumen de ventas a crédito, y también sobre la calidad del riesgo de la cartera.

Una buena política de crédito ha de ser coherente con la política comercial y compatible con los recursos financieros de la empresa, comprensible para todos, fruto del consenso y de obligado cumplimiento. Pero no debe ser dogmática: tiene que dejar margen a la interpretación inteligente del credit manager ante situaciones poco habituales y evitar una burocracia que la convierta en un corsé para las ventas. Entre sus ventajas, Pere Brachfield destaca que da autoridad al credit manager, aclara las reglas a los comerciales, reduce los conflictos entre ventas y finanzas, sirve de manual para los nuevos empleados y elimina las condiciones especiales concedidas por amiguismo. Lejos de perjudicar la relación con los clientes, transmite una imagen de seriedad y da a los vendedores un argumento para rechazar peticiones inusuales.

• Misión, estrategia y objetivos de crédito de la empresa (período medio de cobro, dudosos, impagados, fallidos).
• Condiciones de venta, plazos y formas de pago por tipología de clientes; descuentos por pronto pago e intereses por financiaciones especiales.
• Criterios para abrir líneas de crédito a nuevos clientes, tipo de investigación según la categoría del cliente y método de calificación.
• Criterios para fijar límites de riesgo, importes máximos por categoría y niveles de autoridad: hasta qué cifra decide el credit manager y a partir de cuál el director financiero o el comité de riesgos.
• Garantías exigibles, reserva de dominio, cobertura con seguro de crédito o factoring y documentación jurídica de las operaciones.
• Control del riesgo vivo: bloqueo y desbloqueo de pedidos, revisión periódica de límites y de la solvencia, actuación ante señales de alarma.
• Actuación ante retrasos e impagos: reclamación, moratorias, intereses de demora y gastos de cobro, criterios para considerar moroso a un deudor y para pasar el expediente a la asesoría jurídica.
• Gestión de incidencias, deducciones indebidas y litigios que bloquean el pago.
• Funciones del credit manager, del comité de créditos y de los demás departamentos, e indicadores con los que se medirán los resultados.

¿Qué tipos de políticas de crédito existen y cuál conviene a su empresa?

Pere Brachfield distingue tres tipos básicos de políticas de crédito y cobro: normales, restrictivas y flexibles. No son compartimentos estancos: cada empresa puede combinar elementos de las tres, porque lo importante no es la ortodoxia teórica sino que la política sea eficaz en la práctica. La elección depende de la situación financiera de la empresa, de sus márgenes, de su estrategia comercial y de la coyuntura del sector, y debe ir siempre ligada a la política de marketing.

El grado de dureza tiene efectos directos y opuestos. Una política restrictiva reduce el período medio de cobro y los impagados y mejora la calidad del riesgo, pero frena las ventas y la cuota de mercado; una política flexible favorece las ventas, pero aumenta el período medio de cobro, el coste financiero y el volumen de impagados. Por eso una política de crédito restrictiva es incompatible con un plan comercial que quiere crecer a corto plazo, y una política liberal es incompatible con una empresa sin recursos financieros o con poco crédito bancario.

A un nivel superior, la estrategia de riesgos combina dos ejes: el rigor en la concesión del crédito y el rigor en el cobro. De ahí resultan cuatro estrategias básicas: máxima liberalidad en la concesión y máxima tolerancia en el cobro; alta flexibilidad en la concesión pero máximo rigor en la reclamación; elevado control antes de conceder pero tolerancia con las demoras; y máximo rigor en ambos ejes. Entre ellas caben infinitas posiciones intermedias, y cada una tiene consecuencias distintas sobre las ventas y sobre la morosidad.

• Política normal: busca el equilibrio, asume ciertos riesgos y concede los plazos habituales del sector. Conviene a empresas con buena salud financiera, bien capitalizadas, con márgenes suficientes, clientes cumplidores y baja morosidad sectorial.
• Política restrictiva o conservadora: prioriza la liquidez sobre las ventas; prefiere el contado, plazos cortos, límites bajos y una selección minuciosa de clientes. Indicada cuando la empresa tiene poco capital o financiación cara, márgenes muy bajos, productos fabricados por encargo, demanda superior a la oferta o el sector atraviesa una crisis o un repunte de la morosidad.
• Política flexible o liberal: utiliza el crédito como herramienta comercial, con plazos largos y concesión fácil. Se justifica en mercados maduros y muy competitivos, para ganar cuota, lanzar productos, entrar en nuevos mercados o dar salida a existencias elevadas, siempre que los márgenes permitan absorber más incobrables. Su riesgo es que la quiebra de un cliente importante ponga en peligro la empresa.

¿Cómo analizar la solvencia de un cliente antes de venderle a crédito?

La concesión de crédito se basa en la confianza en la promesa de pago del cliente, y esa confianza no puede otorgarse de forma automática. Antes de la primera venta a crédito conviene reunir información interna y externa. Las fuentes internas son a menudo las más infrautilizadas: el vendedor, que visita las instalaciones y conoce el negocio, y los empleados veteranos, que pueden saber quién está detrás de una empresa nueva. Entre las externas, Pere Brachfield considera que las referencias de otros proveedores son la mejor manera de conocer el perfil pagador, con la cautela de pedirlas a empresas de sectores afines que no sean competidoras directas. A ellas se suman los informes bancarios, la búsqueda en internet de la sociedad y de sus administradores, e incluso las referencias del arrendador o de los propios clientes del informado.

Los informes de las empresas de información comercial agregan datos de registros públicos y suelen incluir una valoración o rating predictivo; los informes investigados añaden entrevistas y son recomendables para cualquier cliente importante. Conviene tener presente que las cuentas depositadas en el Registro Mercantil tienen entre 12 y 18 meses de antigüedad, rara vez están auditadas y no existen para los autónomos, por lo que deben contrastarse con información más reciente. Los servicios de vigilancia que avisan de cambios en la cartera de clientes permiten centrarse en los que presentan problemas.

El análisis debe verificar al menos seis aspectos: solvencia, disponibilidad de tesorería, resultados y cash flow, endeudamiento, arraigo (las empresas con menos de dos años de vida son las que más fácilmente desaparecen) y hábitos de pago, porque una empresa solvente puede pagar tarde por sistema. También hay que comprobar la identidad jurídica del cliente: inscripción registral, administradores y poderes de quien firma, depósito de cuentas, cambios recientes de domicilio o de socios, vinculaciones con empresas insolventes e incidencias judiciales, tributarias o en registros de solvencia.

Los ficheros de solvencia patrimonial, conocidos como registros de morosos, son otra fuente de información. Algunos, como el RAI, solo recogen efectos impagados de personas jurídicas comunicados por las entidades bancarias; otros son ficheros multisectoriales en los que cualquier proveedor puede consultar e incluir impagos de empresas y autónomos. La inclusión de una deuda está sujeta al artículo 20 de la Ley Orgánica 3/2018 de Protección de Datos: la deuda debe ser cierta, vencida y exigible, no discutida por el deudor, haberse requerido previamente el pago informando de la posible inclusión, no superar cinco años desde el vencimiento y tener un principal de al menos 50 euros. Solo puede consultarse el fichero cuando existe o se solicita una relación que implique pago aplazado.

¿Cómo se fija el límite de crédito de un cliente y para qué sirve el rating?

Una vez analizado el cliente, el credit manager le asigna una calificación o rating que objetiva las decisiones y permite ver de un vistazo su nivel de riesgo. Pere Brachfield propone, por ejemplo, una escala de 0 a 50 puntos dividida en cinco categorías, de riesgo muy bajo (40 a 50) a muy alto (0 a 10): a los clientes mejor calificados se les puede conceder un límite elevado, y a los que quedan por debajo de 20 no se les da crédito o se les piden garantías. El rating puede obtenerse con métodos de scoring, programas que puntúan al cliente a partir de su situación económico-financiera, su tipo de empresa y sector, su capacidad de pago y su comportamiento de pagos e incidencias, o con otros análisis cuantitativos y cualitativos. Puede completarse con códigos de alerta para clientes con impagados actuales, pasados o con indicios de problemas de liquidez, y debe revisarse al menos una vez al año.

El punto de partida para el límite es el crédito necesario: el importe de financiación que un cliente necesita para comprar con regularidad sin que se le retengan pedidos. Se calcula multiplicando sus compras anuales (reales en un cliente antiguo, previstas por el comercial en uno nuevo) por el plazo de pago real en días, es decir, el contractual más el retraso medio, dividido por 360. Así, un cliente que compra 120.000 euros al año y paga a 120 días necesita 40.000 euros de crédito. A esa cifra se aplican índices correctores según la solvencia del cliente, de modo que el límite concedido puede ser inferior al crédito necesario.

El límite de riesgo es la opinión del proveedor sobre el cliente cuantificada en euros: el importe máximo que está dispuesto a arriesgar y que no se puede superar sin autorización. Depende del volumen de compras, de las condiciones de pago reales, de la calificación del cliente, de las garantías, de la política de crédito y de la estrategia de riesgos. Su gran utilidad práctica es automatizar la aceptación de pedidos: mientras el riesgo cubierto no supere el límite, el pedido se sirve sin más; si lo supera, pasa al departamento de créditos. Para clientes nuevos existen otros métodos, como aplicar un porcentaje a sus recursos propios o a su fondo de maniobra, o conceder un límite provisional durante un período de prueba de 6 a 12 meses. Pere Brachfield aconseja no superar el 30 % de las compras totales del cliente: por encima del 40 %, el proveedor se convierte en su principal financiador.

• Ampliar el límite cuando suben los precios, se alargan los plazos, crecen las compras del cliente o se bloquean pedidos todos los meses.
• Reducirlo ante devoluciones o retrasos, informes negativos, problemas con otros proveedores o con bancos, endeudamiento a corto excesivo o falta de liquidez.
• No abrir cuentas provisionales ni servir pedidos a crédito a un cliente nuevo hasta que su línea de crédito esté plenamente autorizada.
• Controlar el riesgo global de los grupos de empresas con un mismo propietario y unificar las cuentas abiertas con un mismo NIF.

¿Qué condiciones de pago y garantías reducen el riesgo de impago?

El riesgo de una venta a crédito depende, además de la solvencia del cliente, de cuatro factores que el proveedor puede negociar: el importe concedido, el plazo de cobro, las garantías y el medio de pago. Acortar el plazo reduce automáticamente el riesgo. Fraccionar un vencimiento único a 90 días en tres pagos a 30, 60 y 90 días permite saber al cabo de un mes si el cliente cumple, y un pago a cuenta comprueba su liquidez. El medio de pago también cuenta: un pagaré o una letra aceptada permiten acudir al juicio cambiario si resultan impagados, y es preferible domiciliar los cobros a esperar a que el cliente transfiera.

En las operaciones entre empresas, la Ley 3/2004 de lucha contra la morosidad fija un plazo máximo de pago de 60 días desde la recepción de las mercancías o la prestación de los servicios, que no puede ampliarse por acuerdo entre las partes. La realidad es otra: según el Observatorio de Morosidad de CEPYME citado en el blog, el período medio de pago se situó en 80,5 días en 2025. Además, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista permite plazos superiores a 120 días para determinados productos, y en 2026 la Comisión Europea abrió un procedimiento de infracción contra España por esta cuestión, a raíz de la sentencia del Tribunal de Justicia de la UE en el asunto C-677/22.

Los descuentos por pronto pago son uno de los mecanismos más sencillos para reducir el período medio de cobro y, con él, el riesgo y el límite de crédito necesario. Deben calcularse bien, porque un descuento aparentemente pequeño es caro en términos anuales: en el ejemplo del blog, un 2 % por pagar al contado una factura a 90 días equivale aproximadamente a un 8 % anual para el proveedor. Para los clientes que no merecen crédito, un descuento por pago al contado es mejor alternativa que concederles un aplazamiento por presión comercial.

Cuando la solvencia del cliente no basta, la operación puede reforzarse con garantías personales (avales y fianzas) o reales (hipotecas y prendas). Pere Brachfield recomienda que la fianza sea solidaria, con renuncia a los beneficios de excusión, orden y división, y que el aval bancario siga un modelo redactado por el servicio jurídico del proveedor; la modalidad más conveniente es el aval a primer requerimiento. El contrato y las condiciones generales de venta también protegen: reserva de dominio, suspensión del suministro por impago, resolución del contrato por morosidad y cláusulas penales.

¿Cómo transferir el riesgo de crédito: seguro de crédito, factoring, confirming o forfaiting?

El seguro de crédito permite transferir a una aseguradora el riesgo de insolvencia de los clientes. Su operativa se basa en la clasificación: la empresa asegurada solicita un límite para cada cliente, la aseguradora lo acepta, lo reduce o lo deniega, y solo quedan cubiertas las ventas a los clientes clasificados. En caso de siniestro, la aseguradora indemniza un porcentaje pactado de la pérdida, que según los artículos del blog suele situarse entre el 80 % y el 90 %, porque el asegurado debe participar en el riesgo. Ofrece así tres servicios: prevención (análisis y vigilancia de la cartera), indemnización de los incobrables y recobro amistoso y judicial de los impagados. En la modalidad de seguro global, regulado por la Ley 50/1980 de Contrato de Seguro, se asegura la totalidad de la cartera y no solo los clientes dudosos, y la cobertura queda en suspenso si existe un litigio comercial con el cliente.

El factoring es la cesión de las facturas a una entidad financiera que se encarga de su cobro y, si se desea, anticipa su importe. En el factoring sin recurso la entidad asume el riesgo de insolvencia del deudor, de modo que el proveedor convierte una venta a crédito en una venta al contado y saca las cuentas a cobrar de su balance; en el factoring con recurso, si el cliente no paga, la factura se carga de nuevo al proveedor. Además de financiar, el factor clasifica a los deudores, fija límites y gestiona el cobro.

El confirming, o reverse factoring, funciona al revés: lo contrata el cliente para pagar a sus proveedores, que pueden cobrar anticipadamente sus facturas o esperar al vencimiento. Pere Brachfield advierte que solo elimina el riesgo si el proveedor anticipa el cobro y la cesión es sin recurso, por lo que conviene leer las condiciones antes de aceptarlo. El forfaiting permite descontar sin recurso créditos documentados en letras o pagarés, sobre todo en ventas de bienes de equipo con pago a medio plazo y en exportación. La elección entre estas herramientas depende de si se busca sobre todo cobertura del riesgo, financiación o externalización del cobro, y la política de crédito debe precisar cuál se utiliza y en qué casos.

¿Cómo controlar el riesgo vivo, el DSO y las señales de alerta?

El error más caro en crédito comercial, según el blog, no es concederlo sino no revisarlo: un cliente solvente hace un año puede no serlo hoy, y los peores quebrantos los causan los clientes antiguos en los que se había depositado una confianza excesiva. El control se basa en el riesgo vivo, todo lo que la empresa perdería si el cliente cayera en insolvencia: facturas vencidas y no vencidas, facturas en disputa, efectos en cartera o descontados pendientes de vencimiento, facturas anticipadas con factoring con recurso, adeudos aún devolvibles, mercancía entregada sin facturar y pedidos en curso. El riesgo disponible es el límite concedido menos ese riesgo cubierto, y el sistema informático debe retener los pedidos cuando se supera el límite o existen impagados.

El indicador central es el período medio de cobro (PMC, o DSO por sus siglas en inglés). Puede calcularse dividiendo el saldo de clientes al final del período (o su media) entre las ventas del período y multiplicando por el número de días, con ambos importes sin IVA; el método countback, que usan las aplicaciones de gestión de cobros, es más preciso. Pere Brachfield recomienda controlarlo al menos una vez al mes para el conjunto de las ventas, por divisiones y por zonas, con listados por cliente que comparen el PMC real con el teórico y con el del año anterior, y con frecuencia semanal para los clientes de mayor riesgo o facturación. Se complementa con la antigüedad de saldos (aging), la ratio de incidencias por factura y el porcentaje de abonos por devoluciones.

Los impagos rara vez son una sorpresa: salvo en los fraudes premeditados, la insolvencia pasa por una fase de gestación que deja rastro. Ante la primera incidencia hay que averiguar su causa real, renovar los informes del cliente y, si procede, reducir su límite o su plazo. Para los clientes importantes, el blog aconseja renovar los informes de solvencia cada seis meses y revisar toda la cartera al menos una vez al año, apoyándose en herramientas de software que automatizan alertas, scoring y bloqueos.

• Solicitudes de ampliar plazos, fraccionar pagos o renegociar condiciones ya pactadas.
• Retrasos pequeños pero recurrentes, devoluciones de efectos o un primer impagado.
• Ofrecimiento de pagarés con vencimientos muy largos o petición de aplazar un vencimiento de agosto a septiembre.
• Dificultad para contactar con el responsable de pagos o cambios constantes de interlocutor.
• Caída brusca del volumen de pedidos o, al contrario, aumento de pedidos urgentes.
• Devoluciones de mercancía sin motivo, pérdida de clientes clave, rumores o noticias negativas sobre el cliente.
• Superación del límite de riesgo y aumento de los saldos vencidos y de su antigüedad.

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