Contenidos de las políticas de crédito y cobro

  • Una declaración de cual es la misión de la compañía, su estrategia global y de cuales son sus objetivos, así como una definición de cual es la política de créditos que va a seguir la empresa.
  • Las condiciones de venta que se van a aplicar a los clientes, diferenciando si es procedente por las distintas categorías de clientes.
  • Los plazos de cobro y condiciones de pago de la empresa por tipología de clientes.
  • Los intereses que se aplicarán en caso de financiaciones especiales o pagos aplazados
  • Los casos en que es procedente efectuar una reserva de dominio de los bienes vendidos a crédito.
  • Los descuentos por pronto pago para adelantar el cobro.
  • La utilización de algún tipo de cobertura a los riesgos crediticios mediante un seguro de crédito y que tipo de cobertura se va a utilizar.
  • El uso del factoring con o sin recurso.
  • La utilización del descuento de efectos como forma de financiación de las partidas de clientes.
  • Los criterios de aprobación y apertura de líneas de crédito para los nuevos clientes y que tipo de investigación se llevará a cabo en función de la tipología de los clientes.
  • La metodología para calificar a los nuevos clientes.
  • La existencia –o no– de un límite de crédito inicial mínimo que se concede de inmediato a todos los nuevos clientes.
  • Los criterios a seguir para determinar los límites de riesgo.
  • Los límites de crédito máximos que se pueden conceder a los nuevos clientes según su categoría (administraciones públicas, gran distribución, mayoristas, distribuidores, minoristas).
  • Las responsabilidades del credit manager a la hora de aprobar líneas de crédito y fijar los límites de riesgo (el nivel de libertad de decisión que tiene).
  • El nivel jerárquico de autoridad al que corresponde la toma de decisiones a la hora de determinar los límites de crédito de los clientes según una escala de niveles monetario. Quién puede aprobar límites de crédito nuevos? (el credit manager sólo puede autorizar hasta una cierta cifra y a partir de ésta la decisión la toma el director financiero o pasa por el comité de riesgos).
  • Las garantías adicionales y medidas precautorias que se van a tomar y en que circunstancias.
  • La cobertura jurídica que se va a dar a las operaciones mercantiles y la documentación que se utilizará.
  • Las modalidades y canales de cobro que se van a utilizar.
  • Los sistemas de control del riesgo vivo.
  • Los criterios para bloquear pedidos cuando el riesgo se halle excedido.
  • Los requisitos para desbloquear pedidos retenidos por razones de riesgo.
  • Las actuaciones ante el impago de facturas vencidas por parte de los clientes.
  • La metodología para revisar los límites de crédito.
  • Los procedimientos a seguir para autorizar límites de crédito excedidos y el nivel jerárquico de autoridad al que corresponde la decisión según un baremo de importes determinado.
  • Las comprobaciones periódicas de la solvencia de los clientes.
  • Las medidas a tomar en caso que aparezcan señales de alarma que indiquen cambios en la capacidad de pago de los clientes.
  • Las normas para actuar ante impagos, devoluciones o retrasos.
  • Las normas para negociar moratorias o aplazamientos en el pago de facturas vencidas.
  • Los procedimientos de reclamación de impagados.
  • El tratamiento de clientes morosos o dudosos.
  • Los intereses de demora y gastos de recobro que se cargarán a los deudores.
  • Las circunstancias que pueden llevar a la modificación o cancelación de la línea de crédito de un cliente.
  • El ámbito de actuación y las responsabilidades del credit manager.
  • La composición, las responsabilidades y las funciones del comité de créditos.
  • Las responsabilidades de los demás departamentos involucrados en el crédito de clientes.
  • Las condiciones que se han de dar para que intervenga la dirección general en caso de conflicto entre departamentos en cuestiones relacionadas con el crédito de clientes.
  • Los criterios para considerar moroso a un deudor.
  • La gestión de incidencias y litigios que bloquean el pago de facturas
  • La metodología para la revisión de las reclamaciones y deducciones indebidas de los clientes, notas de cargo indebidas, descuentos injustificados, gastos financieros incorrectos, diferencias de precios no aplicables.
  • Los criterios para decidir cuando se pasa a asesoría jurídica un expediente de moroso.
  • La forma de medir los resultados y determinar los objetivos de gestión y los indicadores que se van a emplear.

La repercusión de la política de créditos en los clientes

En ocasiones los vendedores muestran su preocupación sobre las consecuencias que la implantación de una política de créditos pueda provocar en las relaciones con los clientes. El miedo que pueda tener el equipo comercial en el sentido de que una política de ventas puede provocar tensiones con los clientes es totalmente infundado, puesto que una política de créditos y cobros coherente, realista, con sentido común y adaptada a las circunstancias de la empresa servirá para transmitir a los clientes una imagen de seriedad, profesionalidad y firmeza.

Por consiguiente la existencia de una política de créditos en lugar de perjudicar, sirve para potenciar la imagen de la empresa ante sus públicos externos. Asimismo en muchas ocasiones los vendedores tendrán un buen argumento para denegar una petición inusual del cliente sin poner en peligro las buenas relaciones personales puesto que solamente le tendrán que contestar: «lo siento mucho pero no es posible hacer lo que me pide ya que va en contra de la política de créditos de la empresa».

La colaboración entre el departamento de créditos y el comercial

Es habitual que existan disfunciones entre los dos departamentos ya que existen puntos de fricción en los que ambos tienen competencias, como pueden ser las condiciones de pago que se acuerdan con un cliente o la fijación de los límites de crédito. En estas cuestiones tanto el departamento comercial como el de créditos pueden intervenir y como son materias sensibles para el área comercial –van directamente ligadas con los objetivos de ventas– pueden generar disputas entre departamentos. En muchas ocasiones la fuerza de ventas considera al departamento de créditos como un estorbo en su trabajo y una interferencia en las relaciones con sus clientes. Esta situación sólo puede superarse mediante una estrecha colaboración y una buena comunicación entre los departamentos. Esta comunicación se puede mantener mediante reuniones periódicas interdepartamentales y en la realización de tareas conjuntas.
Por ejemplo la creación de la nueva política de créditos –o la revisión de la antigua– puede hacerse mediante un trabajo en equipo entre el credit manager y el director comercial.

En la concesión de líneas de crédito a nuevos clientes también puede hacerse mano a mano; el jefe de ventas puede colaborar con el credit manager en el estudio de un nuevo cliente aportando toda la información comercial y sobre el comprador que disponga su departamento así como las previsiones de venta para el próximo año. Estos datos facilitarán su trabajo al credit manager y le permitirán determinar con más exactitud el límite de riesgo que se le puede conceder. 

Esta implicación del departamento comercial permitirá limar las asperezas y evitar las tensiones, puesto que al haber participado en las decisiones no surgirán reacciones negativas. Hay que evitar a toda costa que el credit manager parezca –especialmente para los comerciales– ser una especie de adivino que utilizando algún tipo de ocultismo vaticine los malos augurios sobre el cliente negándole de forma arbitraria e injustificada el crédito que solicita el vendedor. Por el contrario hay que fomentar un espíritu de trabajo en equipo entre el departamento comercial y el de créditos y mantener una estrecha cooperación. No obstante, en caso de controversia, la decisión final en materia de riesgos comerciales debe recaer en el credit manager, puesto que es el profesional mejor preparado y experimentado para emitir una valoración de créditos.

Pere Brachfield, director de estudios de la PMCM y profesor de EAE Business School