Cómo gestionar el riesgo de impago de clientes con credit management
La Ley 3/2004, de 29 de diciembre de lucha contra la morosidad en operaciones B2B
La Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, ver enlace https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2004-21830 se promulgó con la intención de constreñir las malas prácticas de pago y combatir la morosidad de las empresas y administraciones.
La Ley 3/2004 establece en el apartado 1 del artículo 4 (que tiene el título determinación del plazo de pago) las siguientes normas respecto al plazo de pago de las facturas:
1. El plazo de pago que debe cumplir el deudor será el siguiente:
a) Sesenta días después de la fecha de recepción de las mercancías o prestación de los servicios. Este plazo de pago no podrá ser ampliado por acuerdo entre las partes.
b) Si el deudor recibe la factura o la solicitud de pago equivalente antes que los bienes o servicios, sesenta días después de la entrega de los bienes o de la prestación de los servicios.
c) Si legalmente o en el contrato se ha dispuesto un procedimiento de aceptación o de comprobación mediante el cual deba verificarse la conformidad de los bienes o los servicios con lo dispuesto en el contrato y si el deudor recibe la factura antes de finalizar el período para realizar dicha aceptación, el plazo de pago que debe cumplir el deudor se computará a partir del día de recepción de los bienes o servicios adquiridos y no podrá prolongarse más allá de los sesenta días contados desde la fecha de entrega de la mercancía.
La letra a) de este apartado 1 fija un plazo de pago máximo de 60 días para las operaciones comerciales entre empresas privadas. Además, determina que el plazo de pago de sesenta días que debe cumplir el deudor se contará después de la fecha de recepción de las mercancías o prestación de los servicios. Y la Ley prohíbe taxativamente la posibilidad de alargar los períodos de cobro mediante la existencia del “salvo acuerdo de las partes”.
Informe del Observatorio de Morosidad de CEPYME
Recientemente CEPYME ha publicado el informe de su Observatorio de Morosidad correspondiente al segundo semestre de 2025 ver enlace https://cepyme.es/observatorio-de-morosidad-ii-semestre-2025/
Según dicho informe, el periodo medio de pago (PMP) se situó en 80,5 días en promedio en 2025, un 34% por encima del plazo máximo legal establecido en la Ley 3/2004, de 29 de diciembre que como hemos expuesto es de 60 días.
Además, CEPYME advierte de que nos encontramos ante un cambio de ciclo, en un escenario de mayor inestabilidad e incertidumbre, con incrementos de los precios energéticos y de las materias primas. El euríbor a 12 meses ya ha experimentado un importante incremento y descuenta posibles aumentos de tipos por parte del BCE como respuesta al alza de la inflación. En conjunto, se da un escenario, que, de mantenerse en el tiempo, hace temer por un repunte de la morosidad.
Por sectores, el PMP se incrementó en el cuarto trimestre de 2025 tanto en la construcción (96,5 días, frente a 90,4 en el mismo período de 2024) como en el sector agroalimentario (74,4 días, frente a 73 en el cuarto trimestre de 2024). Por el contrario, en términos interanuales, los servicios y la industria redujeron su PMP, especialmente en el primer caso ya que ha descendido en 3,1 días hasta situarse en 70,6 días. En cuanto a la industria, la caída fue de 1,7 días hasta alcanzar los 74,3 días.
La administración del crédito comercial responsabilidad del credit management
Todas las empresas, no solo las grandes, deben ser conscientes de la importancia de gestionar correctamente el crédito concedido a sus clientes y carecen de un departamento de credit management.
Las pymes también necesitan prevenir y controlar el riesgo de impago, ya que no es un problema exclusivo de las épocas de crisis y por este motivo necesitan una consultoría externa de credit management.
La gestión del riesgo comercial no debe limitarse a momentos de recesión o alta morosidad. Al contrario, debe realizarse de forma continua, incluso en períodos de crecimiento económico y para ello es necesario que exista en la organización empresarial un departamento de credit management.
Un concepto clave en esta gestión es el riesgo vivo, que representa el total del dinero que una empresa podría perder si un cliente se vuelve insolvente. Este riesgo no se limita a la contabilidad tradicional, sino que incluye todas las exposiciones económicas pendientes con el cliente, como señala la teoría básica del credit management.
El riesgo vivo según el credit management está formado por:
- Facturas no vencidas
- Facturas vencidas no pagadas
- Facturas en disputa
- Efectos comerciales en cartera pendientes de vencimiento
- Efectos descontados pendientes
- Facturas anticipadas mediante factoring con recurso
- Adeudos en cuenta dentro del plazo de devolución
- Mercancía entregada no facturada
- Pedidos en curso, especialmente los personalizados
La gestión tradicional del riesgo comercial sin credit management
La gestión tradicional del riesgo comercial en la que no existía un departamento de credit management se limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, a la gestión de los medios de cobro y a perseguir los impagados una vez que se habían producido. El enfoque puramente contable, estático y reactivo caracterizaba a esta clase de gestión del crédito de clientes, la función de créditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y a recuperar los impagados que aparecían. No obstante, se produjo cierta evolución en las funciones de crédito, por lo que apareció el concepto de prevención y evaluación del riesgo de crédito. En este caso con la incorporación de esta nueva idea, la función de crédito también analizaba y evaluaba el riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes.
Sin embargo, sin el credit management, la óptica bajo la que se desarrollaba la función de crédito comercial era básicamente financiera y los criterios de tesorería, las cuentas de clientes eran vistas solamente como una fuente de cash flow y la consigna era que no había que correr ningún riesgo con las ventas a crédito ya que la aversión al riesgo de impago prevalecía sobre cualquier otro aspecto.
Al no existir un departamento de credit management, el departamento de riesgos comerciales estaba claramente enmarcado dentro del área financiera, las políticas de crédito eran excesivamente rigurosas y se aplicaban criterios muy poco flexibles. En el fondo los clientes eran considerados como morosos potenciales y los procedimientos de gestión del riesgo dificultaban las ventas y entorpecían la labor de los comerciales. Como no existía un departamento de credit management, el jefe de riesgos era para los vendedores un personaje siniestro que ponía impedimentos en sus tareas y limitaba sus operaciones con los clientes. Esta situación –como era lógico– ocasionaba frecuentes enfrentamientos entre el departamento financiero y el comercial puesto que este último consideraba al servicio de gestión de créditos como un enemigo dentro de la propia empresa y las disputas eran constantes.
¿Qué es el credit management?
Se define como a un conjunto de técnicas financieras, comerciales y jurídicas que, gracias a una organización especializada, concurren a acelerar el cobro de las cuentas de clientes, haciendo que se respeten las condiciones de pago contractuales y preservando los márgenes de beneficio de la empresa, ver enlace https://www.cicm.com/
Al propio tiempo el credit management coadyuva al incremento de la cifra de ventas. No obstante, es una función aún poco conocida en el mundo empresarial español, puesto que todavía no se ha implantado en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Únicamente las grandes empresas –aunque no todas las que debieran– y las compañías multinacionales tienen implantados departamentos de crédito dentro de sus estructuras.
Se suele decir con frecuencia –y erróneamente– que la denominación anglosajona de credit management sirve para identificar una serie de funciones existentes desde hace ya mucho tiempo dentro de la empresa, pero que en castellano reciben otros nombres. Por lo tanto, se ha dicho –de forma equivocada– que el término de credit management es un sinónimo –a pesar de ser una palabra inglesa– de otras denominaciones como: “gestión de riesgos y créditos”, “administración del crédito comercial” o “gestión del riesgo de crédito de clientes”, entre otras muchas. No obstante, el término en inglés de credit management no es ningún extranjerismo, es decir una consecuencia más de la moda esnob de utilizar palabras inglesas para designar funciones que ya tienen un nombre equivalente –y perfectamente válido– en castellano. En realidad, hay que recalcar el hecho de que no se ha encontrado una traducción al castellano –o a cualquier otro idioma– que sea satisfactoria y que englobe totalmente el concepto de credit management. Por este motivo en la mayoría de los países se ha adoptado el término inglés de manera que se ha internacionalizado la denominación para referirse a esta función concreta.
Asimismo, la denominación de credit management sirve para identificar una actividad que –bajo una nueva filosofía de gestión y una moderna óptica empresarial– va más allá de la simple gestión del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero y conseguir un objetivo común a ambos: el aumento de los beneficios y el incremento de la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, el credit management es un concepto mucho más amplio que la tradicional gestión de riesgos puesto que supone una revolución en la cultura empresarial.
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El autor del artículo es Pere Brachfield, abogado colegiado en el Ilustre Colegio de la Abogacía de Barcelona, ICAB.
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