Consejos del profesor y abogado Pere Brachfield (IX)
¿Qué es el credit management?
Se define como a un conjunto de técnicas financieras, comerciales y jurídicas que, gracias a una organización especializada, concurren a acelerar el cobro de las cuentas de clientes, haciendo que se respeten las condiciones de pago contractuales y preservando los márgenes de beneficio de la empresa. Al propio tiempo el credit management coadyuva al incremento de la cifra de ventas.
No obstante, la función de un credit manager es una labor aún poco conocida en el mundo empresarial español puesto que todavía no se ha implantado en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Únicamente las grandes empresas –aunque no todas las que debieran– y las compañías multinacionales tienen implantados departamentos de crédito dentro de sus estructuras y el credit manager como persona que entre otras funciones analiza los comportamientos de pago históricos de cada cliente con la empresa.
Se suele decir con frecuencia –y erróneamente– que la denominación anglosajona de credit management sirve para identificar una serie de funciones existentes desde hace ya mucho tiempo dentro de la empresa, pero que en castellano reciben otros nombres. Por lo tanto, se ha dicho –de forma equivocada– que el término de credit management es un sinónimo –a pesar de ser una palabra inglesa– de otras denominaciones como: “gestión de riesgos y créditos”, “administración del crédito comercial” o “gestión del riesgo de crédito de clientes”, entre otras muchas. No obstante, el término en inglés de credit management no es ningún extranjerismo, es decir una consecuencia más de la moda esnob de utilizar palabras inglesas para designar funciones que ya tienen un nombre equivalente –y perfectamente válido– en castellano.
En realidad, hay que recalcar el hecho de que no se ha encontrado una traducción al castellano –o a cualquier otro idioma– que sea satisfactoria y que englobe totalmente el concepto de credit management. Por este motivo en la mayoría de los países se ha adoptado el término inglés de manera que se ha internacionalizado la denominación para referirse a esta función concreta.
Vale la pena saber más de la figura del credit manager también denominado gerente de créditos porque tiene un papel esencial en las empresas. Más información aquí.
La percepción del credit management
La percepción del credit management moderno pretende superar esta visión miope de la gestión del crédito comercial, incorporando un enfoque más comercial e introduciendo el concepto de marketing en la función de crédito a clientes.
El objetivo final del credit management es maximizar las ventas de la empresa, pero garantizando el buen fin de estas, por lo tanto, debe favorecer la concesión de créditos a clientes en lugar de obstaculizar las ventas.
El crédito es en realidad una herramienta para aumentar las ventas y obtener mayores beneficios y debe ser utilizada de la forma más adecuada.
El credit management no pretende eliminar el riesgo de las operaciones comerciales con aplazamientos de pago, sino evaluarlo en su justa medida y aprobar las transacciones a crédito conociendo y asumiendo el riesgo que suponen. El riesgo derivado del crédito comercial no debe asustar a las empresas, sino que debe ser considerado como un elemento que, gestionado adecuadamente produce importantes utilidades. Por lo tanto, el departamento de credit management deja de ser un servicio puramente financiero para ocupar un puesto de bisagra entre las funciones comerciales y financieras.
El credit management ha de ser una bisagra que facilite la convergencia de los intereses del área comercial con los del área de finanzas, por lo tanto, ha de ser el departamento financiero con la óptica más comercial.
La gestión del crédito comercial y el riesgo vivo
Todas las empresas deben ser conscientes de la importancia de la inversión realizada en las partidas de clientes del realizable, y no sólo las grandes empresas deben tener mecanismos para gestionar adecuadamente los créditos a clientes, sino que también las pymes deben adoptar la función de prevenir y gestionar los riesgos de impagados. Además, hay que descartar la falsa idea que existe acerca de que la gestión del riesgo del crédito empresarial sólo se debe realizar cuando la crisis golpea a las empresas o en épocas de recesión económica. La correcta gestión del crédito comercial debe de hacerse siempre y no únicamente cuando la coyuntura económica es desfavorable.
Contrariamente a lo que se hace habitualmente, la gestión del riesgo comercial no ha de hacerse únicamente durante los ciclos económicos negativos es decir cuando existe un serio problema de morosidad, sino que debe realizarse en cualquier coyuntura económica, incluso en épocas de crecimiento y bonanza.
Para realizar correctamente la administración del crédito de un cliente el primer paso es conocer el concepto de riesgo vivo de un deudor comercial. El riesgo vivo se define como todo el dinero que el acreedor puede perder si un cliente entra en insolvencia definitiva; información que no solo se encuentra en los registros contables clásicos, sino que debería estar registrada en cuentas de orden. Este riesgo vivo engloba las siguientes partidas:
- Las facturas no vencidas
- Las facturas vencidas y todavía no abonadas
- Las facturas pendientes por discusiones comerciales
- Los efectos comerciales no vencidos en cartera
- Los efectos descontados pendientes de vencimiento
- Las facturas anticipadas mediante factoring con recurso
- Los adeudos en cuenta cargados al cliente dentro del período de devolución (para los adeudos SEPA Core los plazos pueden ser de 58 o 400 días)
- Las entregas de mercancía no facturadas ni contabilizadas
- Los pedidos en curso en particular cuando son fabricaciones personalizadas para el cliente
Los tres grandes principios de gestión del crédito de clientes.
- Un primer principio para tener en cuenta es que generalmente un incremento de las partidas del activo corriente y concretamente en el realizable de un balance suele implicar en la mayoría de los casos un incremento del pasivo circulante. Esto supone para la empresa proveedora la necesidad de obtener financiación bancaria a corto plazo con coste. No hay que olvidar que aproximadamente un 50% del valor total de los préstamos básicos obtenidos por las Pymes se utiliza para sufragar los créditos comerciales. Este coste financiero no se recupera normalmente en su totalidad con el precio de venta ya que no se puede repercutir íntegramente al cliente, por lo que el proveedor deberá asumirlo teniendo una disminución de su margen de beneficios. En el mejor de los casos si la empresa prestamista puede inmovilizar fondos propios en las ventas con cobro aplazado, habría que evaluar el lucro cesante que supone el aplazamiento del cobro sin compensación financiera.
- Un segundo factor para tener en cuenta es que una masa de realizable en saldos de clientes por cobrar sobredimensionada en el balance perjudica la imagen financiera de la empresa y deteriora las ratios en un análisis de estados financieros.
- Como tercer principio, nunca hay que perder de vista que la rentabilidad de un negocio depende de la duración del período de maduración del dinero, es decir del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve. El ciclo de maduración depende en gran medida de la duración de la fase de cobro a clientes. Asimismo, esta fase es de suma importancia puesto que solamente en esta etapa la empresa puede recuperar las inversiones y realizar beneficios, por consiguiente, las empresas deben agilizar los procedimientos para cobrar los saldos de clientes cuanto antes y aumentar la rotación del realizable.
Qué implica la concesión de créditos a clientes.
Las empresas proveedoras deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, aunque sean de un solo día, están actuando como banqueros, ya que están concediendo el equivalente a un préstamo financiero a sus clientes. Un préstamo financiero que, contrariamente a los créditos bancarios, no es remunerado ya que el tipo de interés que aplica el proveedor es del 0%; al propio tiempo es un crédito que en la mayoría de las ocasiones no está garantizado, por lo que el acreedor siempre correrá con el riesgo de no cobrar nunca.
Razón por la cual la concesión de créditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalúen la solvencia y capacidad de pago de los deudores de forma que se está protegiendo una importante inversión que debe proporcionar una apropiada rentabilidad. Las empresas ponen en juego su rentabilidad –cuando no su propia supervivencia– en la correcta gestión de sus cuentas por cobrar y deben adoptar como decisión estratégica obtener el máximo rendimiento de sus inversiones en clientes.
La actitud de las empresas frente al crédito
Las empresas deben cambiar el enfoque tradicional basado en una mentalidad excesivamente contable del crédito a clientes, que contempla las masas patrimoniales formadas por los derechos de cobro como un patrimonio de la empresa que se realiza por sí sólo. Los directivos de las empresas deben ser conscientes que una visión excesivamente contable de la administración de empresas, centrada únicamente en controlar las partidas del debe y del haber y las masas patrimoniales del activo y del pasivo, no permite obtener una imagen real del riesgo crediticio y de la evolución de los cobros. Muchas empresas adoptan la actitud de que lo único que se puede hacer con las cuentas de clientes es dejarlas madurar, ya que, si se espera pacientemente el momento oportuno, por si solas darán sus frutos y generarán liquidez. En cambio, lo que deberían de hacer es incorporar el concepto de optimización de la gestión de sus cuentas de clientes, trabajándolas constantemente para acelerar su transformación en recursos líquidos y conseguir de este modo un incremento de la rentabilidad.
La gestión tradicional del riesgo comercial
La gestión tradicional del riesgo comercial se limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, a la gestión de los medios de cobro y a perseguir los impagados una vez que se habían producido. El enfoque puramente contable, estático y reactivo caracterizaba a esta clase de gestión del crédito de clientes, la función de créditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y a recuperar los impagados que aparecían. No obstante, se produjo cierta evolución en las funciones de crédito, por lo que apareció el concepto de prevención y evaluación del riesgo de crédito. En este caso con la incorporación de esta nueva idea, la función de crédito también analizaba y evaluaba el riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes.
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Cristina Vert – estudios y artículos sobre la morosidad