El departamento de créditos: las distintas posibilidades de ubicación en el organigrama. Consejos del profesor y abogado Pere Brachfield.
El departamento de créditos ocupa un lugar fundamental en el organigrama de una empresa, ya que es responsable de gestionar y evaluar las operaciones crediticias, asegurando la salud financiera y la estabilidad económica de la organización.
Su posición puede variar según la estructura de la empresa, pudiendo estar directamente subordinado a la dirección general o formar parte de un área más amplia de finanzas o administración.
La correcta ubicación y funcionamiento de este departamento son clave para optimizar la gestión de riesgos, facilitar la toma de decisiones estratégicas y mantener relaciones sólidas con los clientes y proveedores.
La gestión integral del crédito comercial es una función que requiere un departamento especializado de credit management o al menos de un equipo cualificado en el que exista un credit manager. Muchas empresas tienen dificultades para ubicar en el organigrama el servicio de créditos a clientes, ya que la función sobrepasa el marco comercial pero tampoco encaja dentro del ámbito financiero.
Por consecuencia una de las características más interesantes del credit management es su transversalidad dentro de las empresas, lo que provoca que el credit manager se tenga que relacionar profesionalmente con los responsables de prácticamente todos los departamentos.
Tal y como se desprende de lo anteriormente expuesto, el credit management no debe ser contemplado como una función estrictamente financiera, ni tampoco como una que forma parte del servicio comercial, puesto que debe ser equidistante entre finanzas y comercial.
El departamento de credit management debe colaborar estrechamente con el departamento comercial y nunca debe perder de vista al cliente que ha de ser siempre el centro de atención de todas las actuaciones, pero no puede depender directamente de dirección comercial.
La introducción del credit management en una empresa supone una revolución cultural que implica que la dirección general delegue plenamente las competencias, la autoridad y la responsabilidad de gestionar el crédito comercial al departamento y valorizándolo como es debido dentro de la organización.
La dirección financiera debe aceptar la superación de una dimensión tradicional estrictamente contable y de finanzas que limita el campo de acción del crédito comercial. La dirección comercial debe considerar al departamento de credit management como un “partenaire” en la acción comercial, abandonando los viejos prejuicios y considerando las ventajas que aporta la buena gestión del crédito en las ventas.
Por esta razón el credit management debe saber mantener el equilibrio entre las necesidades e intereses del departamento comercial y los del departamento financiero, por lo que debe controlar constantemente el riesgo derivado de los retrasos en el pago o de la morosidad de los clientes, asegurar el cobro de las ventas, reducir los aplazamientos improductivos de pago, disminuir los costes financieros e incrementar los flujos de caja.
Cuando el servicio de credit management se encuentra ubicado en el departamento comercial, la influencia de la dirección financiera será mínima. En estos casos el credit manager es un profesional totalmente integrado en el área comercial y tenderá a priorizar el incremento de las ventas en detrimento de proteger a la empresa del riesgo de impago.
En las decisiones de concesión de líneas de crédito a nuevos clientes, el responsable de créditos antepondrá el objetivo de facilitar el aumento de la facturación al de amparar a la empresa del riesgo de crédito. El argumento del credit manager en estos casos es que de entrada se otorga una línea de crédito al nuevo cliente y se vigila de cerca el comportamiento de pagos; en caso de incumplimiento se bloquea la cuenta y se suspende el suministro a crédito.
Esta táctica tiene el inconveniente de que el moroso profesional suele atender los primeros pagos para ganarse la confianza del proveedor y conseguir un aumento del límite de crédito para luego impagar cuando el saldo deudor es considerable. Además, en bastantes situaciones, y por culpa de la dependencia directa del área comercial, el credit manager no tiene autoridad suficiente para bloquear los pedidos de un cliente ya que el comercial ejerce más influencia en el director de ventas y se sigue vendiendo a crédito a clientes con facturas impagadas.
Sin embargo, la vinculación del credit manager a la dirección comercial favorecerá la relación con los comerciales. Hay que tener en cuenta que algunos credit managers pueden pasar la mitad de su tiempo visitando a los clientes y para ello es importante que el vendedor de la zona le haga de sherpa.
Como tercera posibilidad y mucho menos frecuente que las anteriores, puede darse el caso de que el servicio de credit management dependa directamente de dirección general. A priori, y teniendo en cuenta los objetivos que tiene encomendados del director de créditos de facilitar el incremento de las ventas, pero garantizando al máximo su cobrabilidad, esta podría ser la solución ideal puesto que el credit manager puede operar de manera autónoma, sin verse mediatizado ni por el director comercial ni por el financiero.
Asimismo, en algunas ocasiones puede darse el caso de que el servicio del credit management dependa jerárquicamente de tesorería, contabilidad de clientes o administración de ventas.
De esta manera se deben de considerar estas situaciones como provisionales y reubicar al credit manager y a sus subordinados en el lugar adecuado.
En muchas ocasiones la personalidad, formación y actitud del credit manager pueden influir en el éxito o fracaso de una determinada dependencia en el organigrama.
En sus funciones también está la de:
a) Seguimiento del riesgo de clientes antiguos
Esto incluye el control saldos vencidos y no vencidos, la gestión de los rebasamientos de límites de crédito, así como la actualización y renovación informes comerciales
b) Garantías de cobro y cobertura riesgo
Hay que conseguir que todos los clientes conozcan y acepten las condiciones generales de venta, que todas las transacciones comerciales estén documentadas mediante contrato, pedido y albarán de entrega. Las operaciones cubiertas con seguros de crédito deberán cumplir los requisitos de la póliza.
- Gestión de los riesgos vivos de clientes
Se debe realizar un control antes de aceptar un nuevo pedido, cuando hay impagados o el cliente haya sobrepasado el límite de riesgo. Hay que hacer listados de clientes con crédito bloqueado y relaciones de pedidos retenidos por incidencias de pago. También hay que confeccionar estados mensuales detallados de las cuentas de clientes.
- Difusión interna de las informaciones
Se debe realizar la comunicación a los otros departamentos de informaciones concernientes al crédito, lo que incluye el envío por e-mail de comunicados a los vendedores, y memorándums al resto personal vía intranet.
- Cobro de facturas y saldos vencidos
Incluye el utilizar los medios de cobro más adecuados a cada segmento de clientes, buscar instrumentos eficaces y baratos y la gestión proactiva de cobro antes del vencimiento
- Prevención impagados
Abarca la detección inmediata de incidencias de cobro, el seguimiento y resolución de litigios comerciales que bloquean el pago de facturas, el control procesos administrativos facturación; abonos, cargos, rappels. Incluye la confección de una relación semanal de incidencias cobro, la impresión de un listado de facturas pendientes de pago y de los retrasos en la reposición de fondos. Gestión inmediata ante cualquier retraso en el pago, priorizando las acciones según importes y perfil pagador de los clientes. También las acciones de recobro personalizadas por cliente y seguimiento individual de cada factura. Asimismo, el control y seguimiento diario de las promesas de pago.
g) Puesta en funcionamiento de las herramientas informáticas y recursos tecnológicos necesarios
Consiste en la utilización de programas informáticos que permitan conocer al detalle todas las cuentas de clientes y su situación exacta, el uso de tecnología internet para recibir información on line sobre clientes. También la gestión y tratamiento electrónico de todos los documentos relacionados con el dossier del cliente, es decir pedidos, facturas, albaranes, notas de cargo, abonos, cartas.
El futuro de los departamentos de credit management
La evolución del departamento de credit management –en parte auspiciado por la reducción de costes y racionalización de funciones que practican las empresas– evoluciona hacia la reconversión de los departamentos de credit management en servicios integrales al cliente que incluyen todas las fases desde el pedido hasta el cobro.
La razón de esta integración se encuentra en que el cobro es un procedimiento final que acumula todas las deficiencias que han ocurrido en las etapas anteriores de la empresa, por lo que todo el proceso que va desde el pedido hasta el recobro incide en la parte del circulante formado por las cuentas de clientes.
El departamento de servicio de atención a clientes –– va más allá del análisis del riesgo de las operaciones comerciales y de la gestión de cobro, puesto que integra todas las fases de relación con los clientes en un proceso global que incluye:
- La recepción, y aceptación de los pedidos
- El bloqueo o liberación de los pedidos
- La atención directa al cliente y seguimiento de los pedidos
- El proceso de distribución, transporte y entrega de la mercancía
- La recepción de los albaranes y la facturación
- La emisión de notas de abono
- La emisión de documentos para el cobro
- La contabilización de las cuentas de clientes
- La gestión de incidencias
- El recobro de los impagados.
- El análisis de la rentabilidad de las operaciones
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Cristina Vert – estudios y artículos sobre la morosidad