El perjuicio económico real de un fallido

En caso de que un crédito comercial sea definitivamente incobrable, con el fin de compensar el impacto que supone la pérdida ocasionada en la cuenta de resultados, la empresa acreedora deberá efectuar un esfuerzo comercial suplementario para conseguir un nuevo margen de beneficios con nuevas operaciones –que por supuesto han de llegar a buen fin– para compensar el quebranto económico registrado.

 

A continuación veremos varias maneras de calcular la variación del efecto de la pérdida producida por un crédito incobrable del mismo importe que se ha pasado a pérdidas al cabo de un año desde la realización de la transacción comercial fallida en cuatro empresas con diferentes márgenes de beneficio. Y también el volumen de ventas adicional que es preciso que haga cada una de las cuatro empresas para compensar los efectos del quebranto. Por lo que se van a ver dos planteamientos distintos en función al criterio que aplique la empresa para compensar un crédito irrecuperable. Estos planteamientos son:

1er planteamiento

En este primer caso se hace el cálculo de forma simplista y sólo se contempla la facturación adicional que ha de realizar cada empresa para compensar la pérdida del coste del producto o sea la inversión efectuada en el bien vendido pero no cobrado. En este planteamiento no se contempla la recuperación del margen comercial ni del coste financiero. Este enfoque lo tienen las empresas que no puedan vender todo su stock de productos ya que su capacidad comercial no les permite vender todo lo que fabrican.

EMPRESA

IMPORTE FALLIDO

EN UNIDADES MONETARIAS

MARGEN DE BENEFICIO

 

EN %

MARGEN DE BENEFICIO EN UNIDADES MONETARIAS

PERDIDA

EN

UNIDADES MONETARIAS

VOLUMEN DE VENTAS QUE COMPENSA EL FALLIDO

UNIDADES MONETARIAS

Alfa

100.000

1%

1.000

99.000

99.000/1%– 9.900.000

Beta

100.000

5%

5.000

95.000

95.000/5%– 1.900.000

Gama

100.000

10%

10.000

90.000

90.000/10%– 900.000

Delta

100.000

25%

25.000

75.000

75.000/25%– 300.000

Según estos cálculos primarios se puede comprobar que aparentemente para la empresa «Alfa» es necesario hacer unas ventas de 9.900.000 unidades monetarias para compensar las pérdidas provocadas por un crédito incobrable de 100.000 unidades monetarias. Esta empresa sólo obtiene un beneficio del 1 % sobre ventas, por lo que si sufre un percance debe realizar un gran esfuerzo para compensar las pérdidas por incobrables. Por consiguiente la empresa Alfa debe controlar el riesgo y esforzarse en sus funciones de cobranza ya que un problema de morosidad puede llevarla a la quiebra.

Por el contrario la empresa «Delta», ante un fallido de 100.000 unidades monetarias, supuestamente solo necesita vender 300.000 unidades monetarias para compensar las pérdidas sufridas. Esta empresa se puede arriesgar más a la hora de entrar en riesgo con los clientes.

Si se analiza la situación de estas dos empresas desde otro punto de vista, tenemos al parecer que la empresa «Alfa» para conseguir autoasegurar una operación comercial dudosa de 100.000 unidades monetarias, debe con anterioridad, haber cobrado íntegramente 99 ventas del mismo importe.

En cambio para la empresa «Delta» con para asegurar una venta de 100.000 unidades monetarias, únicamente ha tenido que realizar 3 operaciones previas de idéntica cuantía con éxito, puesto que con los beneficios acumulados ya puede compensar un posible siniestro.

Este tipo de cálculo –que causa impacto si no se ha hecho nunca– permite sensibilizar a los comerciales de la inutilidad de sus esfuerzos cuando venden a clientes insolventes y de las precauciones que hay que tomar cuando se tiene poco margen.

2º planteamiento

En el segundo caso también se hace un cálculo primario pero con el criterio de querer compensar también el lucro cesante, es decir averiguar que esfuerzo comercial suplementario tendrá que hacerse para conseguir no sólo recuperar la pérdida sino además para realizar definitivamente el beneficio frustrado en la transacción fallida. En este planteamiento la empresa también quiere resarcirse del margen neto no percibido y por lo tanto para calcular la facturación adicional que debe hacer cada empresa se incluye también el margen de beneficio que debe reportar cada transacción. Este es el caso de compañías que tengan toda su producción vendida y que no hayan podido servir a algunos clientes por haberse quedado sin stocks. En teoría la operación fallida hubiera podido realizarse con alguno de estos clientes, cobrarla puntualmente y reportar el margen inicial.

EMPRESA

IMPORTE FALLIDO

EN UNIDADES MONETARIAS

MARGEN DE BENEFICIO

 

EN %

MARGEN DE BENEFICIO EN UNIDADES MONETARIAS

PERDIDA

EN

UNIDADES MONETARIAS

VOLUMEN DE VENTAS QUE COMPENSA EL FALLIDO

UNIDADES MONETARIAS

Alfa

100.000

1%

1.000

99.000

100.000/1%– 10.000.000

Beta

100.000

5%

5.000

95.000

100.000/5%– 2.000.000

Gama

100.000

10%

10.000

90.000

100.000/10%– 1.000.000

Delta

100.000

25%

25.000

75.000

100.000/25%– 400.000

De acuerdo con el cuadro se puede comprobar que para la empresa Alfa es necesario hacer unas ventas adicionales de 10.000.000 unidades monetarias para compensar plenamente las pérdidas económicas de un crédito incobrable de 100.000 unidades monetarias.

No obstante la empresa Delta, ante un crédito incobrable de 100.000 unidades, sólo necesita vender 400.000 unidades monetarias para compensar las pérdidas sufridas y el lucro cesante.

Analizando comparativamente la situación de estas dos empresas, tenemos que al parecer que la empresa Alfa para conseguir compensar plenamente una operación comercial incobrable de 100.000 unidades monetarias, debe hacer –y cobrar íntegramente– 100 ventas del mismo importe.
En cambio para la empresa Delta para compensar totalmente una transacción fallida de 100.000 unidades monetarias, únicamente tiene que hacer 4 operaciones previas.

Conclusiones

Estos resultados pueden servir para sensibilizar a los comerciales de la importancia que tiene para la empresa suministradora cobrar todas las ventas. Y los cálculos de las cifras de ventas complementarias que hacen falta en cada caso para compensar los créditos fallidos permiten hacer ver a los vendedores el peligro de conceder aplazamientos de pago a clientes de dudosa solvencia, ya que las consecuencias repercutirán muy negativamente en los resultados de la compañía y obligarán al departamento comercial a realizar esfuerzos extraordinarios para compensar las pérdidas causadas por facturas incobrables. Los departamentos comerciales de las empresas con márgenes de beneficio reducidos deberán ser extremadamente cuidadosos a la hora de ofrecer pagos diferidos a los clientes. Por consiguiente gracias a este enfoque el equipo de ventas puede concienciarse de que es mejor no hacer negocios de riesgo con según que tipo de clientes.

Asimismo de cara al departamento de cobros se puede ver la importancia estratégica de recuperar todos los impagados en las empresas que venden sus productos con márgenes estrechos, ya que un impago definitivo provoca un quebranto muy elevado a la cuenta de explotación de estas empresas.

Pere Brachfield, director de estudios de la PMCM y profesor de EAE Business School