La gestión del crédito comercial

“Una venta es un regalo que hacemos al cliente hasta que no se ha cobrado”

“El mejor cliente no es el que compra mucho…sino el que paga a tiempo

Alfredo Quiñones

“No hay mal pagador, pero si crédito mal otorgado
Luis Proaño

“Es mejor llorar sobre tus cajas de mercancía que no vendiste que sobre las facturas que no cobraste”
Ricardo Paz

Todas las empresas deben ser conscientes de la importancia de la inversión realizada en las partidas de clientes del realizable, y no sólo las grandes empresas deben tener mecanismos para gestionar adecuadamente los créditos a clientes, sino que también las pymes deben adoptar la función de prevenir y gestionar los riesgos de impagados.

Además hay que descartar la falsa idea que existe que la gestión del riesgo del crédito empresarial sólo se debe realizar cuando la crisis golpea a las empresas o en épocas de recesión económica. La correcta gestión del crédito comercial se debe hacer siempre y no únicamente cuando la coyuntura económica es desfavorable.

Contrariamente a lo que se hace habitualmente, la gestión del riesgo comercial no ha de hacerse únicamente durante los ciclos económicos negativos es decir cuando existe un serio problema de morosidad, sino que debe realizarse en cualquier coyuntura económica, incluso en épocas de crecimiento y bonanza.

Para realizar correctamente la administración del crédito de un cliente el primer paso es conocer el concepto de riesgo vivo de un deudor comercial. El riesgo vivo se define como todo el dinero que el acreedor puede perder si un cliente entra en insolvencia definitiva.

Este riesgo vivo engloba las siguientes partidas:

  • las facturas no vencidas
  • las facturas vencidas y todavía no abonadas
  • las facturas pendientes por discusiones comerciales
  • los efectos comerciales no vencidos en cartera
  • los efectos descontados
  • los adeudos en cuenta cargados al cliente dentro del período de devolución (58 días si tenemos mandato y 400 si no lo tenemos)
  • las entregas de mercancía no facturadas
  • los pedidos en curso

Los tres grandes principios de gestión del crédito de clientes

Un primer principio a tener en cuenta es que generalmente un incremento de las partidas del activo circulante y concretamente en el realizable de un balance, suele implicar en la mayoría de los casos un incremento del pasivo circulante. Y en la mayoría de los casos supone para la empresa proveedora la necesidad de obtener financiación bancaria a corto plazo con coste.

No hay que olvidar que aproximadamente un 50% del valor total de los préstamos básicos obtenidos por las Pymes se utiliza para sufragar los créditos comerciales.

Este coste financiero no se recupera normalmente en su totalidad con el precio de venta ya que no se puede repercutir íntegramente al cliente, por lo que el proveedor deberá asumirlo teniendo una disminución de su margen de beneficios. En el mejor de los casos si la empresa prestamista puede inmovilizar fondos propios en las ventas con cobro aplazado, habría que evaluar el lucro cesante que supone el aplazamiento del cobro sin compensación financiera.

Un segundo factor a tener en cuenta es que una masa de realizable en saldos de clientes por cobrar sobredimensionada en el balance perjudica la imagen financiera de la empresa y deteriora los ratios en un análisis de estados financieros.
En tercer lugar nunca hay que perder de vista que la rentabilidad de un negocio depende de la duración del período de maduración del dinero, es decir del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve.

El ciclo de maduración depende en gran medida de la duración de la fase de cobro a clientes. Asimismo esta fase es de suma importancia puesto que solamente en esta etapa la empresa puede recuperar las inversiones y realizar beneficios, por consiguiente las empresas deben agilizar los procedimientos para cobrar los saldos de clientes cuanto antes y aumentar la rotación del realizable.

Qué implica la concesión de créditos a clientes

Las empresas proveedoras deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, están actuando como banqueros, por lo tanto la concesión de créditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalúen la solvencia y capacidad de pago de los deudores de forma que se está protegiendo una importante inversión que debe proporcionar una apropiada rentabilidad.
Las empresas ponen en juego su rentabilidad –cuando no su propia supervivencia– en la correcta gestión de sus cuentas por cobrar y deben adoptar como decisión estratégica obtener el máximo rendimiento de sus inversiones en clientes.

La actitud de las empresas frente al crédito

Asimismo las empresas deben cambiar el enfoque tradicional basado en una mentalidad excesivamente contable del crédito a clientes, que contempla las masas patrimoniales formadas por los derechos de cobro como un patrimonio de la empresa que se realiza por sí sólo. Los directivos de las empresas deben ser conscientes que una visión excesivamente contable de la administración de empresas, centrada únicamente en controlar las partidas del debe y del haber y las masas patrimoniales del activo y del pasivo, no permite obtener una imagen real del riesgo crediticio y de la evolución de los cobros.

Muchas empresas adoptan la actitud de que lo único que se puede hacer con las cuentas de clientes es dejarlas madurar, ya que si se espera pacientemente el momento oportuno, por si solas darán sus frutos y generarán liquidez. En cambio lo que deberían de hacer es incorporar el concepto de optimización de la gestión de sus cuentas de clientes, trabajándolas constantemente para acelerar su transformación en recursos líquidos y conseguir de este modo un incremento de la rentabilidad.

Pere Brachfield, director de estudios de la PMCM y profesor de EAE Business School